Biên Học Đạo đã từng sử dụng dịch vụ “Thiên Thông”, và cũng biết đến người sáng lập kiêm giám đốc của công ty này – ông Vương Vĩ Nhàn.

Trong kiếp trước, Biên Học Đạo đã đọc hai bài báo về ông Vương Vĩ Nhàn, và những bài báo đó để lại ấn tượng sâu sắc trong lòng anh.

Chính xác là hai bài báo thôi; anh nhớ rất rõ.

Bởi vì khi đó, anh đã tìm khắp mạng internet nhưng chỉ tìm được hai bài báo nghiêm túc nói về ông Vương Vĩ Nhàn mà thôi.

Trong mắt Biên Học Đạo, ông Vương Vĩ Nhàn quả thực là một “người siêu việt”!

Ông Vương Vĩ Nhàn xuất sắc ở bốn điểm:

Thứ nhất, ông Vương Vĩ Nhàn bắt đầu sự nghiệp từ con số không.

Mặc dù Biên Học Đạo cũng bắt đầu từ con số không, nhưng sự khác biệt giữa người sử dụng các công cụ hỗ trợ và người không sử dụng chúng là rất lớn.

Thứ hai, ông Vương Vĩ Nhàn sống rất kín đáo, đến mức “đáng ngưỡng mộ”.

“Thiên Thông” luôn là một ẩn số trong lĩnh vực logistics, và người sáng lập nó – ông Vương Vĩ Nhàn – cũng vậy.

Trong kiếp trước, sau gần 20 năm hoạt động kinh doanh, cho đến năm 2011, ông Vương Vĩ Nhàn chưa bao giờ trả lời phỏng vấn của bất kỳ phương tiện truyền thông nào; ông hoàn toàn tách biệt khỏi giới truyền thông, đến mức việc tìm hai bức ảnh của ông trên mạng cũng rất khó.

Việc một người đứng đầu một lĩnh vực có thể sống kín đáo đến mức đó thật sự là điều hiếm có.

Thứ ba, ông Vương Vĩ Nhàn có ý chí kiên định.

Nhiều tập đoàn chuyển phát nhanh quốc tế đã cố gắng mua lại công ty “Thiên Thông” của ông với mức giá cao, nhưng ông đều từ chối. Nhiều quỹ đầu tư cũng muốn đầu tư vào “Thiên Thông”, nhưng ông vẫn từ chối. Trước mọi âm mưu mua lại, ông Vương Vĩ Nhàn luôn từ chối một cách kiên quyết; bất kể gặp phải khó khăn gì, ông cũng kiên trì không bao giờ “bán rẻ” công ty của mình.

Thứ tư, ông Vương Vĩ Nhàn có tài năng xuất chúng.

Vũ Tư Tiệp đã từng đề cập đến một thuật ngữ với Biên Học Đạo – đó là “bệnh tật của các doanh nghiệp lớn”.

Theo định nghĩa, “bệnh tật của các doanh nghiệp lớn” thường ám chỉ những vấn đề như tổ chức cồng kềnh, nhiều người lãnh đạo, tình trạng mất đi nhân tài và thiếu sự gắn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp, khi tổng số nhân viên vượt qua một ngưỡng nhất định.

Vũ Tư Tiệp đã đưa ra con số 20.000 nhân viên làm chuẩn để xác định liệu một doanh nghiệp có mắc “

Anh ấy nói với Biên Học rằng thực ra, khi số lượng nhân viên của một doanh nghiệp vượt quá 10.000 người, việc quản lý sẽ bắt đầu gặp nhiều khó khăn.

Nói cho cùng, vấn đề cốt lõi chỉ có một điểm: đối với các nhà quản lý, con số 20.000 nhân viên chính là một rào cản lớn.

Tập đoàn Đạo mà Biên Học đang điều hành vẫn còn cách con số đó rất xa.

Nhưng còn Wang Weiran thì sao?

Là một quản lý đầu tư, Ho Dongfeng đã từng tiếp xúc với các thông tin liên quan đến công ty “Thịnh Phong”. Theo những dữ liệu đó, vào cuối năm 2007, số lượng nhân viên của “Thịnh Phong” đã vượt qua 60.000 người.

60.000 người!!! Làm thế nào để quản lý được 60.000 nhân viên, để giúp những nhân viên này, những người đang phân bố khắp cả nước, cảm thấy gắn bó và tin tưởng vào công ty? Điều này đòi hỏi một hệ thống quản lý hoàn hảo đến mức nào? Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ đến mức nào? Và một người sáng lãnh “chăm chỉ” đến mức nào?

…………

Lần này, “Thịnh Phong” gặp phải nhiều rủi ro liên tiếp, điều này đã khiến Biên Học tỉnh táo hơn. Ngay lập tức, ông yêu cầu văn phòng tập đoàn và bộ phận phát triển chiến lược theo dõi sát sao diễn biến của tình hình.

Mục đích của Biên Học trong việc làm này là để văn phòng có thể theo dõi các biện pháp ứng phó với khủng hoảng của “Thịnh Phong”, phân tích và báo cáo lại, từ đó rút ra kết luận để sử dụng sau này.

Ông hiểu rõ rằng, công tác quản lý khủng hoảng phải được thực hiện trước. Nhóm quản lý khủng hoảng cũng cần được thành lập sớm, sẵn sàng ứng phó với mọi tình huống. Nếu không, khi khủng hoảng thực sự xảy ra, mọi việc sẽ quá muộn để thực hiện. Vì vậy, việc chuẩn bị sẵn các kế hoạch ứng phó và tiến hành các buổi tập luyện đối phó với khủng hoảng là điều cực kỳ cần thiết.

…………

Ba ngày sau, một đống tài liệu được đưa đến bàn làm việc của Biên Học. Sau khi xem xét những tài liệu phân tích do văn phòng và bộ phận phát triển chiến lược cùng nhau cung cấp, Biên Học quyết định tổ chức một cuộc họp ban quản lý tập đoàn để cùng nhau học hỏi, thảo luận và rút kinh nghiệm từ những rắc rối của người khác, nhằm giúp bản thân phát triển.

Ngày hôm sau, toàn bộ ban quản lý của tập đoàn Đạo tại Quốc nội đều bay đến Yên Kinh.

Tại phòng họp của chi nhánh, Biên Học dẫn đầu ban quản lý tổ chức một cuộc họp chuyên đề – Cuộc họp tổng kết công tác quản lý

Cuộc họp được chủ trì bởi Phó Thải Ninh, vì cô ấy vừa đảm nhiệm vai trò giám đốc điều hành vừa làm việc tại bộ phận phát triển chiến lược.

Vào lúc 2 giờ chiều, cuộc họp bắt đầu.

Phó Thải Ninh bật máy chiếu và sử dụng bài thuyết trình PPT để phân tích và giải thích về cách Phó Thải Ninh【Shunfeng】 xử lý cuộc khủng hoảng này.

Hôm nay, Phó Thải Ninh mặc một chiếc quần trắng và áo sơ mi in họa tiết men lam; mái tóc ngắn của cô ấy khiến cô trông rất chuyên nghiệp và hiệu quả.

Ngay câu đầu tiên, Phó Thải Ninh đã nói: “Cách Phó Thải Ninh【Shunfeng】 ứng phó lần này là một ví dụ điển hình về quản lý khủng hoảng thành công.”

Lúc đó, Biên Học bỗng nhiên lên tiếng: “Ca Ninh, xin hãy giải thích chi tiết hơn về các bước ứng phó cụ thể của Phó Thải Ninh【Shunfeng】, để mọi người có thể hiểu rõ hơn về cách họ xử lý tình huống này. Mặc dù chúng ta không làm trong lĩnh vực logistics, nhưng nhiều điểm trong đó vẫn có thể được áp dụng.”

Phó Thải Ninh nghe xong, nhấp chuột vài cái rồi nói: “Vào buổi tối ngày 315, sự việc Phó Thải Ninh【Shunfeng】 phân loại hàng hóa bạo lực đã bị phanh phui. Ngày 16 tháng 3, Phó Thải Ninh【Shunfeng】 chỉ đăng một tuyên bố ngắn gọn trên trang web chính thức của công ty. Rõ ràng, họ không chịu thừa nhận sai lầm của mình.”

“Trái ngược hoàn toàn với cách ứng phó trước sự kiện này, vào rạng sáng ngày 17 tháng 3, kho hàng trung chuyển của Phó Thải Ninh【Shunfeng】 tại thành phố Hồ thuộc tỉnh Trung Hồ đã xảy ra hỏa hoạn. Các biện pháp ứng phó đầu tiên của công ty đã được thực hiện ngay trong vòng 6 giờ.”

6 giờ…

Những người trong ban quản lý ngồi trong phòng họp bắt đầu trao đổi nhỏ giọng với nhau.

Phó Thải Ninh tiếp tục nói: “Các biện pháp ứng phó đầu tiên mà tôi vừa đề cập bao gồm những bước sau: 1. Khu vực Hồ của Phó Thải Ninh【Shunfeng】 đã ngay lập tức báo cáo sự việc cho trụ sở chính của công ty; các nhân viên quản lý đã đến hiện trường trong vòng 20 phút và nhanh chóng tổ chức các công tác cứu hộ tài sản của khách hàng. 2. Để ứng phó với sự cố nghiêm trọng này, trụ sở chính của Phó Thải Ninh【Shunfeng】 đã nhanh chóng thành lập nhóm lãnh đạo ứng phó khẩn cấp, do tổng giám đốc bộ phận vận hành đứng đầu; các thành viên trong nhóm bao gồm giám đốc kế hoạch, giám đốc dịch vụ khách hàng, giám đốc vận hành và giám đốc hành chính. Vào ngày 17, phó tổng giám đốc của tập đoàn đã d

“4. Nhanh chóng triển khai một sân bãi dự phòng tại địa điểm Tianhe để đảm bảo hoạt động bình thường của Công Tư. Tất cả những việc này mất tổng cộng 6 giờ.”

Trong phòng họp chỉ có tiếng thở.

Đinh Khắc Đống nói: “Xét về tốc độ phản ứng, rõ ràng Shunfeng đã xây dựng một hệ thống ứng phó khẩn cấp hiệu quả trước đó.”

Đường Trác suy nghĩ một lát rồi nói: “So với những công ty gặp khủng hoảng lại không biết phải làm gì và thậm chí suy sụp hoàn toàn, Shunfeng có thể triển khai ngay các biện pháp ứng phó khủng hoảng như vậy, chắc chắn họ đã từng tham gia các buổi đào tạo và diễn tập quản lý khủng hoảng trước đó.”

Sau vài giây im lặng, khi thấy không ai lên tiếng nữa, Biên Học nhìn Phó Thải Ninh và nói: “Cô tiếp tục đi.”

Phó Thải Ninh tiếp tục giải thích: “Vào lúc 8 giờ sáng ngày 17 – ngày xảy ra vụ hỏa hoạn – Shunfeng đã bắt đầu liên hệ qua các trung tâm điện thoại tại các địa phương với những người gửi và nhận hàng bị ảnh hưởng, giải thích tình hình cho họ. Lý do chọn thời điểm 8 giờ là để phù hợp với giờ sinh hoạt của khách hàng.”

“Dự đoán rằng sẽ có rất nhiều cuộc gọi tư vấn đến từ khu vực Trung Hồ, để tránh việc khách hàng phải chờ đợi hay hiểu lầm, Shunfeng đã kịp thời chuyển sang sử dụng các trung tâm điện thoại ở các khu vực khác để hỗ trợ khu vực Trung Hồ và tiếp nhận các thắc mắc của khách hàng.”

“Ngoài ra, tại khu vực Trung Hồ, Shunfeng đã thiết lập một văn phòng chuyên biệt để tiếp đón những khách hàng đến trực tiếp tại công ty; kinh lý của chúng tôi đã trao đổi trực tiếp với khách hàng, cung cấp thông tin chi tiết và kiên nhẫn an ủi những khách hàng có tâm trạng căng thẳng.”

“Thứ ba, để tránh những thông tin không chính xác lan truyền trên mạng Internet gây hiểu lầm cho người tiêu dùng, bộ phận chăm sóc khách hàng đã kịp thời đăng các bài viết giải thích, nhằm giảm thiểu tối đa những tác động tiêu cực không cần thiết.”

“Thứ tư, để xua tan những lo ngại của khách hàng, vào ngày 18, Shunfeng đã thông báo sự thật về sự việc với các phương tiện truyền thông uy tín như ‘Báo Trung Hồ Nhật Báo’, đồng thời thông qua các phương tiện truyền thông này khẳng định rằng vụ tai nạn này là do nguyên nhân bên thứ ba gây ra; Shunfeng, cũng giống như tất cả khách hàng, là nạn nhân trong vụ hỏa hoạn này. Đồng thời, Shunfeng cam kết sẽ không đổ lỗi cho bất kỳ bên nào và đề xuất mức bồi thường cao gấp nhiều lần so với tiêu chuẩn quốc gia.”

Phó Thải Ninh giải thích một c

Phó Thải Ninh vẫn tiếp tục giải thích: “Thứ năm, trước tình hình nhân viên của Công Tư Nghĩa Hồ đang cảm thấy chán nản, Chủ tịch Vương Ngụy Nhàn đã phát đi thông báo ‘Gửi đến các đồng nghiệp tham gia công tác cứu hộ khu vực Nghĩa Hồ’ vào ngày 19. Trong thông báo này, ông Vương Ngụy Nhàn thông báo cho nhân viên biết về thiệt hại mà công ty gặp phải trong sự cố (theo ước tính ban đầu), và cam kết sẽ trao thưởng cho tất cả những nhân viên cơ sở tham gia công tác cứu hộ với mức 50% lương tháng đó, nhằm khuyến khích mọi người đoàn kết và cùng nhau vượt qua khó khăn này.”

Tuyệt vời!

Hoàn hảo!

Tư duy rõ ràng!

Đã xem xét đầy đủ mọi khía cạnh!

Trước cách quản lý khủng hoảng này của công ty **Shunfeng**, ban lãnh đạo tập đoàn **Yuda** đều có những đánh giá tích cực như trên.

Biên Học đặt tay lên mặt bàn và nói: “Tôi tin mọi người đều đã nghe rõ những điểm mà Cai Ninh vừa nêu ra. Sau khi vụ hỏa hoạn xảy ra, **Shunfeng** đã ngay lập tức thành lập nhóm xử lý khủng hoảng, nhanh chóng đưa ra cam kết bồi thường cho các khách hàng bị thiệt hại, an ủi nhân viên nội bộ, đồng thời kịp thời báo cáo sự việc với các cơ quan chức năng liên quan và liên lạc với truyền thông.”

“Chính nhờ việc xử lý khủng hoảng một cách kịp thời và đúng đắn, **Shunfeng** đã nhận được sự đồng cảm rộng rãi từ công chúng và dư luận. Do đó, hoạt động kinh doanh của **Shunfeng** tại tỉnh Nghĩa Hồ không bị ảnh hưởng bởi vụ hỏa hoạn, và lượng công việc vẫn giữ nguyên mức ban đầu. Nhiều khách hàng bị thiệt hại cũng thể hiện sự thông cảm với tình hình của **Shunfeng**, sẵn lòng chờ đợi một cách kiên nhẫn và tin rằng **Shunfeng** là một công ty có trách nhiệm xã hội.”

Sau khi nói xong, Biên Học nhìn về phía Phó Chủ tịch **Vũ Tư Tiệp**.

Vũ Tư TiệpThanh rồi giọng và nói: “Cách quản lý khủng hoảng của **Shunfeng** đã mang lại nhiều bài học quý báu cho **Yuda**. Đầu tiên, khi đối mặt với khủng hoảng, người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải giữ bình tĩnh và tự chủ, đảm bảo không để bản thân mất kiểm soát tình hình.

“Thứ hai, cần phải hành động nhanh chóng. Ngay sau khi khủng hoảng xảy ra, doanh nghiệp cần phải phản ứng kịp thời, và trong vòng ‘24 giờ vàng’ đầu tiên sau khi khủng hoảng, phải có tiếng nói hay tuyên bố chính thức từ phía doanh nghiệp; nếu không, các loại suy đoán và tin đồn có thể sẽ làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh nghiệp.

“Thứ ba, doanh nghiệp cần phải đối m

“Thứ tư, cần thể hiện rõ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp; phải xử lý các tình huống khủng hoảng một cách tích cực và có trách nhiệm – nếu cần xin lỗi thì phải xin lỗi, nếu cần bồi thường thì phải bồi thường.”

“Nếu những điều trên đều được thực hiện, thì bước tiếp theo là doanh nghiệp cần phải công bố rõ ràng những biện pháp đã và sẽ áp dụng để ứng phó với khủng hoảng; việc này vô cùng quan trọng, giúp công chúng có thể ‘dự đoán tương lai’.”

Nói đến đây, Vũ Tư Tiệp dừng lại một chút rồi tiếp tục: “Tôi đề nghị tập đoàn nên tổ chức ngay các khóa đào tạo về quản lý khủng hoảng, thành lập một nhóm chuyên trách về vấn đề này, và thường xuyên tiến hành các cuộc diễn tập ứng phó với khủng hoảng, nhằm nâng cao mức độ quản lý khủng hoảng của công ty một cách thực chất.”

Sau buổi họp, sau khi đã tham quan chi nhánh, Phó Thải Ninh gửi cho Biên Học một tin nhắn, đề nghị anh đưa cô đến câu lạc bộ ở kinh đô; cô nói rằng mình đã nghe nói về nơi đó từ lâu rồi.

Phó Thải Ninh, người luôn đồng hành cùng Biên Học như cánh tay phải trái, đương nhiên không bao giờ từ chối những yêu cầu nhỏ như thế này của cô.

Vào lúc 5 giờ 10 phút chiều, hai người bước ra khỏi tòa nhà.

Ngay lập tức, họ nhìn thấy Mạnh Tinh Cật đang đứng bên cạnh chiếc Ferrari màu đỏ, tay cầm một bó hoa hồng đỏ.