“Tôi cũng giống quan điểm của Vệ Đông, thật là tốt không gì bằng, chúng ta có thể tận dụng cơ hội này một cách thuận lợi.” Lư Chấn Dương nói một cách thoải mái: “Tốc độ phát triển vốn đã vượt qua kỳ vọng của chúng ta, việc công ty phải điều chỉnh chiến lược trong lĩnh vực này khiến chúng ta hơi thiệt thòi. Bây giờ, khi có những người chọn không tuân theo các thỏa thuận đã định, chúng ta hiểu và tôn trọng quyết định của họ, nhưng đồng thời, chúng ta cũng có thêm nhiều lựa chọn khác.”

Hệ thống phân phối của Ích Phong được xây dựng thông qua quá trình học hỏi, thử nghiệm và liên tục hoàn thiện. Phiên bản ban đầu dựa trên mô hình kinh doanh của nhà máy thức ăn gia súc Tiên Sơn – thuộc công ty Dân Phong vào giai đoạn đầu. Tất nhiên, hệ thống phân phối của Ích Phong ngày nay đã thay đổi hoàn toàn, từ cấu trúc nội bộ cho đến bề ngoài đều khác biệt rõ rệt so với phiên bản ban đầu.

Ngay từ đầu, Trương Kiến Xuyên【Trương Kiến Xuân】 cùng với Dương Đức Công, Cao Đường, Phan Văn Bác, Trần Vệ Đông… đã cùng nhau suy nghĩ về việc xây dựng hệ thống phân phối cho Ích Phong theo hướng nào. Nếu muốn hiệu quả và tiện lợi nhất, thì hệ thống phân phối qua các đại lý lớn sẽ là lựa chọn tốt nhất.

Mỗi tỉnh sẽ lựa chọn hai ba hoặc ba năm đại lý phù hợp với điều kiện kinh tế, dân số và hệ thống giao thông của tỉnh đó, sau đó quy định rõ ràng phạm vi khu vực phân phối cho từng đại lý. Mô hình này rất đơn giản và thuận tiện, đồng thời cũng giúp nâng cao tính tích cực của các đại lý. Nhờ vào thành công ban đầu của Ích Phong trong việc quảng bá thương hiệu, xây dựng hình ảnh và kiểm soát chất lượng sản phẩm, hệ thống này còn giúp công ty thu hồi vốn nhanh chóng thông qua hình thức thanh toán trước, từ đó giảm bớt áp lực tài chính cho công ty.

Có thể nói, việc áp dụng mô hình này ngay từ đầu là một quyết định hoàn toàn đúng đắn và thành công. Trong giai đoạn đầu, Ích Phong đã có thể mở rộng quy mô một cách nhanh chóng với chi phí tài chính thấp, và hệ thống phân phối này đã đóng vai trò then chốt trong thành công đó. Nếu không, việc xây dựng hàng loạt dây chuyền sản xuất và cơ sở sản xuất sẽ đòi hỏi nguồn vốn lớn; việc dựa vào vốn vay sẽ làm tăng đáng kể chi phí tài chính, đồng thời cũng sẽ cản trở sự hoạt động hiệu quả của hệ thống phân phối.

Ở giai đoạn đầu, ngoài việc Ích Phong tự mình tiến hành quảng bá thông qua truyền hình, các hợp đồng tài trợ và các phương tiện truyền thông khác thì sự thúc đẩy từ lợi nhuận cũng khiến cho các đại lý và nhà phân phối không ngần ngại chi trả chi phí quảng bá dù có lỗ vốn, nhằm nhanh chóng mở rộng thị trường. Điều này góp phần lớn vào thành công của chiến lược này.

  Có thể nói rằng, cho đến nay, mô hình này vẫn là một trụ cột quan trọng và không thể thiếu.

  Tuy nhiên, ngay từ đầu, Trương Kiến Xuyên cùng Dương Đức Công đã nhận thấy những hạn chế và rủi ro của mô hình này.

  Rất đơn giản, mô hình này được xây dựng dựa trên việc cung cấp những ưu đãi lớn cho các đại lý và nhà phân phối.

  Hãy nhìn vào tỷ suất lợi nhuận gộp và tỷ suất lợi nhuận ròng của Ích Phong trong hai năm qua – khi họ gần như độc quyền thị trường mì ăn liền tầm trung và cao cấp – để hiểu rõ rằng, dưới vẻ bề ngoài của sự phát triển nhanh chóng và thành công, Ích Phong__【Ích Phong】 đã phải trả giá rất đắt.

  Tỷ suất lợi nhuận gộp là 38%, có vẻ khá tốt, nhưng điều này chỉ có thể đạt được khi họ gần như độc quyền thị trường đó.

  Còn tỷ suất lợi nhuận ròng thì lại thật đáng thất vọng: con số 13,8% vào năm 1992 chỉ được đạt được sau khi họ liên tục tối ưu hóa quản lý trong nửa cuối năm đó.

  Ban đầu, Trương Kiến Xuyên đã dự đoán rằng tỷ suất lợi nhuận ròng sẽ đạt mức 15%–18%, trong đó 15% là mục tiêu cơ bản nhất.

  Tuy nhiên, theo thỏa thuận hoa hồng theo doanh số mà họ ký kết với các đại lý và nhà phân phối, doanh số bán hàng của Ích Phong đã tăng lên đáng kể trong quý cuối cùng của năm 1992, cụ thể là trong các tháng 9, 10, 11 và 12.

  Khi Ích Phong nhận được con số doanh thu quảng cáo tăng vọt đáng mừng, số tiền hoa hồng theo doanh số cũng tăng lên một cách chóng mặt.

  Điều này khiến cho Cao Đường và Trần Vệ Đông đề xuất rằng mô hình này không thể tiếp tục duy trì, hoặc cần phải điều chỉnh lại các mức hoa hồng theo doanh số một cách đáng kể.

  Nếu không, với sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh số bán hàng trong năm 1993, số tiền hoa hồng này sẽ nuốt chửng toàn bộ lợi nhuận của Ích Phong.

Việc đàm phán lại các mức doanh số với các đại lý và nhà phân phối lớn chắc chắn sẽ là một công việc rất khó khăn, giống như việc cố gắng lấy tiền ra khỏi túi họ vậy.

Mặc dù ngay từ đầu đã có sự dự đoán và các điều khoản liên quan đã được ghi rõ trong hợp đồng, nhưng không ai ngờ rằng doanh thu bán hàng sẽ tăng nhanh đến thế, hay nói cách khác, không ai ngờ rằng thị trường mì ăn liền sẽ phát triển nhanh đến vậy.

Có thể nói rằng mọi thứ đều vượt xa kỳ vọng, kể cả những người cho rằng mình đã hiểu rõ về thị trường này và đưa ra những dự đoán cao, như Trương Kiến Xuyên, Dương Đức Công, Cao Đường…

Dù muốn trách ai thì cũng vô ích; khi ký hợp đồng ba năm, các điều khoản tăng trưởng hàng năm cũng đã được ghi rõ, nhưng chỉ mới qua một năm rưỡi mà muốn thay đổi điều khoản thì chắc chắn là không thể.

Điều này không chỉ gây ra vấn đề pháp lý mà còn làm tổn hại nghiêm trọng đến uy tín của Ích Phong__【Ích Phong】 trong mắt các đại lý và nhà phân phối, đồng thời cũng ảnh hưởng xấu đến danh tiếng của công ty này trên thị trường. Có lẽ đây cũng chính là điều mà các công ty như Top King, Uni-President rất mong muốn xảy ra.

Dù có khó chịu đến đâu thì cũng phải chấp nhận, và tất nhiên, Trương Kiến Xuyên – người sở hữu cổ phần lớn nhất – chính là người phải gánh chịu nhiều nhất.

Họ hoàn toàn nhận thức được những vấn đề tồn tại trong hệ thống đại lý và nhà phân phối này; điều này có nghĩa là quyền kiểm soát toàn bộ hệ thống phân phối đang nằm trong tay các đại lý và nhà phân phối. Nhưng trong tình hình lúc bấy giờ, họ chỉ có thể chọn lựa mô hình này mà thôi.

Tuy nhiên, Ích Phong__【Ích Phong】 cũng đã chuẩn bị sẵn kế hoạch dự phòng, đó là xây dựng hệ thống phân phối riêng của mình.

Ngay từ đầu, Ích Phong__【Ích Phong】 đã quyết định rằng tại các thành phố trực thuộc trung ương, các thành phố được quy định riêng trong kế hoạch phát triển, các thành phố cấp phó tỉnh và tất cả các thành phố thủ phủ tỉnh đều phải có cửa hàng phân phối riêng của mình. Mặc dù ban đầu có thể phải đối mặt với tình trạng lỗ vốn do sản phẩm đơn điệu, nhưng xét đến nhu cầu mở rộng thị trường và xây dựng hệ thống phân phối chuyên sâu, việc giao nhiệm vụ này cho bộ phận marketing là hoàn toàn khả thi.

Vì vậy, cho đến nay, trên cả nước, ngoại trừ Đài Loan, Hồng Kông và Ma Cao – những nơi chưa thiết lập được các cửa hàng phân phối trực thuộc riêng của Ích Phong##Ích Phong## – thì tất cả các tỉnh thành khác, bao gồm WLMQ, Hohhot và Lhasa, đều đã có các cửa hàng của Ích Phong##Ích Phong##, và số lượng này vẫn đang tiếp tục tăng lên.

Tuy nhiên, với loại hình cửa hàng phân phối trực thuộc tại các thành phố cấp địa phương thông thường, việc triển khai dự án này mới chỉ bắt đầu thử nghiệm tại một số thành phố như Suzhou, Wuxi, Dongguan và Foshan.

Bây giờ, khi Topnew xuất hiện, họ ngay lập tức bắt đầu chiến dịch tiếp thị của mình tại khu vực Bắc Trung Quốc, và họ bắt đầu từ hệ thống các đại lý và nhà phân phối.

Dưới sức ép của lợi ích kinh tế, rất ít người có thể cưỡng lại được.

Hơn nữa, ban đầu, Ích Phong##Ích Phong## cũng không ký kết bất kỳ thỏa thuận độc quyền nào với các đại lý và nhà phân phối này; họ không yêu cầu các bên phải từ bỏ việc kinh doanh các sản phẩm khác khi phân phối sản phẩm của Ích Phong##Ích Phong##. Tuy nhiên, trong các thỏa thuận ký kết, cũng có những điều khoản bổ sung, theo đó các nhà phân phối sẽ tự động từ bỏ quyền độc quyền kinh doanh sản phẩm của Ích Phong##Ích Phong## khi hợp tác với các thương hiệu cạnh tranh khác.

Nói cách khác, các nhà phân phối độc quyền của Ích Phong##Ích Phong## có thể tự do lựa chọn cung cấp sản phẩm trực tiếp cho các đại lý phân phối dưới cấp của mình, mà không còn bị giới hạn bởi điều kiện ban đầu là chỉ được phát triển các nhà phân phối mới.

Vì vậy, nếu mục tiêu cuối cùng vẫn là lợi ích kinh tế, thì khi bạn chọn hợp tác với Topnew và Master Kong, Ích Phong##Ích Phong## cũng hoàn toàn có thể phát triển thêm các cửa hàng bán lẻ dưới cấp của bạn để bổ sung vào hệ thống phân phối của mình.

Đây cũng có thể coi là những điều khoản hạn chế lẫn nhau, nhưng theo quá trình phát triển, cả hai bên đều khó có thể tuân thủ chúng một cách hoàn hảo.

Chỉ là ban đầu, các thỏa thuận đều có thời hạn ba năm, nhưng bây giờ, sau chưa đầy hai năm, đã có nhiều đại lý và nhà phân phối chọn cách vi phạm thỏa thuận một cách lén lút. Vì vậy, Ích Phong##Ích Phong## – với lý tưởng đạo đức của mình – hoàn toàn có thể tiếp tục theo đuổi con đường của mình một cách tự tin và minh bạch.

“Zhan Yang nói đúng, theo sự phát triển của tình hình hiện tại, việc mở rộng số lượng các nhà phân phối độc quyền của chúng ta là con đường tất yếu. Tất nhiên, bộ phận thị trường, tài chính và kế hoạch chiến lược của chúng tôi đã tính toán xem tỷ lệ các nhà phân phối độc quyền cần đạt đến mức nào thì mới mang lại hiệu quả

Trần Vệ Đông có thái độ rất rõ ràng: ông quyết tâm mở rộng con đường kinh doanh trực tiếp này một cách kiên định.

  Khi hoạt động kinh doanh trực tiếp đạt được quy mô bán hàng tương đương với các đại lý và nhà phân phối, tỷ suất lợi nhuận sẽ cao hơn nhiều. Tuy nhiên, không phải ở mọi nơi bạn đều có thể đạt được quy mô mong muốn. Nếu chỉ tập trung vào một loại sản phẩm duy nhất, việc không đạt đến mức độ nhất định chắc chắn sẽ dẫn đến lỗ vốn; vì vậy, việc lựa chọn kênh phân phối là điều rất quan trọng.

  Hiện nay, số lượng các doanh nghiệp kinh doanh trực tiếp mới chỉ hơn bốn mươi công ty, và tỷ lệ thị phần của chúng vẫn còn rất nhỏ. Dù sao thì ban đầu mục tiêu chính vẫn là phát triển các cửa hàng bán lẻ mới, điều này tạo ra nhiều hạn chế. Việc phát triển cần thời gian, đặc biệt là khi quá trình công nghiệp hóa và đô thị hóa diễn ra nhanh chóng.

  “Ừm, vì vậy, việc Hiệp hội Đỉnh Tân Kangshifu đang tập trung phát triển thị trường ở khu vực Bắc Trung Hoa hiện nay vừa là thách thức, vừa là cơ hội đối với chúng ta. Những thành phố như Bảo Định, Tangshan, Đại Đồng, Đức Thành… vì đều có tình hình tương tự, nên bộ phận marketing cần phải chủ động hành động ngay lập tức.”